不断完善能力评价机制，全面培养员工技术能力

“四位一体”的一线技术员工培养模式已经坚持了八年，每到七月、八月份便开始进行一线技术员工的能力评价。评价内容根据员工的岗位设定，从本岗位应具备的基本技能、能反映出该员工能力的技能、安全、质量等。经过这几年的数据积累，各位技术员工已经形成了个人技能成长曲线图，也就是一份员工个人技术档案。今年我们在评价后强化了反馈工作，行政人事部协同各车间负责人分别对103名技术员工进行了一对一的沟通谈话。通过这样的交流方式，让员工清楚地知道自己的进步、缺陷点和今后努力的方向，同时通过这样的沟通方式从中也了解到员工的需求并发现了不少问题，针对性的帮助解决问题点。 直面客观事实，不说空话套话。 能力评价的评分要求车间主任和组长慎重，不可以模棱两可，落笔的每一分都要有据可依。另外在对每一个人的评价方面，要求客观真实。评价内容要落地，不需要评价式的语言。分数高，高在哪里？做得好，好在哪里？哪里需要改进提高？都要按照该员工的具体事例来写。这样对员工针对性强才，员工也才知道接下来要努力的方向。 句句击中问题，不搞泛泛而谈。 一对一谈话的过程中，一方面是告知员工这项工作的意义，让员工明白自己在公司是被关注的，能力有提升是被认可的，同时自己不足的地方需要在今后的工作中不断去改进提升的。另一方面，借此机会也听一听员工内心的想法，了解他们平时在工作中遇到哪些问题需要公司、部门去协调解决的。 冷作车间主任唐红军在谈到员工进步方面，对车间的焊接员工要求：一是要平时要认真识图，产品已经很熟悉了，但是不少员工的识图能力还是有待提升，有依赖性，这样会降低工作效率。二是强调了质量问题，计件的工作模式势必会带来质量问题，要求员工把质量放在第一位。 机加工车间严伟也对几类员工分别提出要求：一、作为组长，不仅仅是把自己的活儿做好，同时要把小组成员带领好，要有自己的想法，每个人的个性不同，管理的方式肯定也有区别。作为组长要有格局，协同车间主任管理好员工。二、员工做事要有顺序，遇到材质问题、标识不清等问题一定要及时反映，不能继续流转下去。三、在今后无论是装配还是机加工，同类小组的活儿会进行互换，这样才能有助于提升一下大家的能力。 电工房王维华根据不同对象提出了要求：一是新员工要勤于思考，年轻人在平时业余时间要少刷视频，多学习专业知识。允许犯错，但绝不能一错再错。二是老员工，做事要更细心，遇到问题及时沟通。 包装机车间主任张明在谈话中对所有员工提出了新的要求：一、做标准化的产品小组在接下来的分配中会逐渐涉及非标产品，这样会让大家多接触新产品。二、车间的人才梯队排列已很明白，员工在清楚了自己所处位置后要有向上的信心，安排的任务要保质保量完成，多思考，尤其是安排出去调试是最能检验一个人的水平的，大家要把握好这样的机会。 半导体车间为标准件，员工整体技能水平差别不大，所以员工之间就是细节的能力。几个组长在谈话中要求员工认真做好每一件装配工作，将每一件小事做到极致，从而能提升员工自身的技术水平，提高装配质量。 多听员工意见，不回避问题点。 在沟通过程中员工也提出一些问题，例如：车间生产过程会有责任不明确的情况；外协的零件尺寸存在偏差导致后期装配过程中要自行修配，影响装配效率等等问题，车间主任根据大家提出的问题以及建议及时与相关部门进行了沟通协调。另外在沟通过程还发现公司的员工非常善于动脑筋，遇到问题自己会想办法解决。例如包装机车间田浩明在装配板卡机过程中，遇到纸板吸下来的时候，防止纸板跑偏，自己想办法加了一个真空发声器就成功解决了这个问题；为了提升速度在进料皮带上加了压轮，增加了摩擦力，速度提升，最终测下来每分钟提高了三四盒速度。这些小小的技改，其实现场还有很多，通过这样的对话方式，让公司更加清楚了解员工们在工作的实际情况，也是他们能力的体现。 分析能力趋势，不断鼓励进步。 2024年能力评价结果，优秀（评价总分在95及以上）占比26.2%，优良（评价总分85--94分）占比45.6%，一般（评价总分75-84分）占比25.2%，较差（评价总分在74分以下）占比2.9%。相较于去年的评价情况上升率57.3%，持平率25.2%，下降率10.7%，新进员工占比6.8%。总体而言公司技术员工的水平保持在稳定提升的状态。 能力评价后的反馈能个性化指出每个人的问题，一对一的谈话给员工和公司搭建了一个交流的平台，拉近了员工和公司之间的关系，让员工有机会把自己的想法表达出来。另外，通过能力评价能让人事部门精准了解每个人的工作状态，车间更好地管理员工，带着今年的问题和提升点转到下一年，对比才能发现进步了多少，改进了多少。员工在这样的培养模式下，每年进步一小点，日积月累才能有更大的成长，最终给自己和公司交一份满意的答卷。（陈绍羽）